Wdrożenia rozwiązań analityczno-raportowych nie zawsze kończą się sukcesem. Zaskakująco często powodem problemów bywa zbyt nieostro wskazany cel wdrożenia. Szeroki zakres przedmiotowy analiz również nie służy tym projektom. Największym wrogiem wdrożeń BI jest jednak to, co niewidoczne, przemilczane – oderwanie założeń od rzeczywistości. Są jednak firmy, które – trzymając się prostoty i zdrowego rozsądku – potrafią uniknąć wszystkich tych problemów.

Kuracja pilnie potrzebna

 Przykładem jest Polfa Warszawa S.A. – firma niemająca doświadczeń w dziedzinie wdrożeń BI. Polfa zbudowała rozwiązanie mające klarowny cel (urealnienie rachunku kosztów), dobrze zdefiniowany zakres (sprzedaż, koszty, budżetowanie i kontroling) oraz ustrzegła się pułapek związanych z teoretycznym podejściem do kształtu procesów i powiązanych z nimi kosztów.

Gdy z początkiem 2009 r. w Polfie Warszawa S.A. pojawił się nowy dyrektor finansowy, firma wyglądała na całkiem dobrze zinformatyzowaną, czego dowodem był choćby wdrożony w szerokim zakresie system MFG/PRO. Sprawność wewnętrzna wynikająca z wieloletniego wykorzystania systemu klasy ERP, certyfikacji ISO, GMP i innych, nie przekładała się jednak na wysoką rentowność. Jednym z kluczowych zadań nowego dyrektora było więc „odszukanie” i wykazanie „zagubionego” zysku.

„Gdy pojawiłem się w firmie, Polfa świetnie liczyła podatki, ale rachunkowość zarządcza już na pierwszy rzut oka była jej piętą achillesową. Ponieważ rolę rozwiązania raportowego pełnił w firmie Excel, postanowiłem poprowadzić projekt, którego celem było stworzenie profesjonalnego rozwiązania do analiz i generowania raportów” – mówi Igor Kostyszyn, Dyrektor Finansowy w Polfie Warszawa S.A.

Równolegle z poszukiwaniem narzędzi do budowy rozwiązania, Igor Kostyszyn z niewielkim zespołem rozpoczął przygotowywanie założeń i wymagań dla wdrożenia. Za kluczowy cel  uznano uporządkowanie rachunku kosztów i wyznaczenie realnych kosztów w podziale na poszczególne produkty. Zespół uznał, że najlepszym sposobem na rozpoznanie sytuacji faktycznej będzie sprawdzenie faktów bezpośrednio na hali produkcyjnej.

Fakty są na hali

„Założyliśmy fartuchy i udaliśmy się na zwiedzanie poszczególnych wydziałów produkcyjnych. Obserwowaliśmy, pytaliśmy pracowników jak funkcjonują procesy, jak działają linie, co robią ludzie, dlaczego itd. Szybko wyszło na jaw, że zza biurka firma wygląda zupełnie inaczej, niż w rzeczywistości. Alokacje kosztów okazały się w sumie czysto teoretyczne, koszty ujmowane dotychczas jako zmienne w oczywisty sposób należało przekwalifikować jako koszty stałe, jak np. oczyszczanie wody i powietrza. Przy okazji wykryliśmy koszty całkiem zbędne lub znacznie zawyżone w stosunku do rzeczywistych potrzeb” – opowiada Igor Kostyszyn.

Rozwiązanie w końcu wybrano. Najciekawszą koncepcję wdrożenia przedstawiła firma Mineral Midrange, proponując jednocześnie wykorzystanie w projekcie hurtowni danych opartej na serwerze IBM DB2 UDB oraz narzędziach analitycznych IBM Cognos. Rozwiązanie Cognos spodobało się Polfie m.in. dlatego, że pozwalały w prosty i czytelny sposób definiować i interpretować miary. Innymi słowy, nie był to przerost formy nad treścią.

„Narzędzia Cognos pozwoliły w bardzo klarowny sposób odzwierciedlić opracowany przez nas rachunek kosztów. Wydzieliliśmy siedem grup rodzajowych, z których każda ma kilka podgrup. Cognos pozwala nam śledzić koszty bezpośrednie, a także koszty sprzedaży, promocji, zarządu i inne – dla każdego produktu. Zaobserwowane wartości możemy  na każdym poziomie łatwo porównać z wartościami budżetowymi, a następnie tworzyć syntetyczne wskaźniki. Proste jest piękne. I użyteczne” – mówi Igor Kostyszyn.

Bardzo konkretne korzyści

Wdrożenie, które trwało około pół roku, zwróciło się Polfie Warszawa S.A. po roku od zakończenia projektu. Po trzech latach jest pewne, że efekty wielokrotnie przekroczyły oczekiwania. Przede wszystkim, dzięki uporządkowaniu kosztów udało się zlikwidować te z nich, które nie były firmie niezbędne, pozostałe zaś udało się zoptymalizować. Racjonalizacje, możliwe właśnie dzięki systematycznej analizie danych, pozwoliły Polfie Warszawa S.A. zwiększyć zysk netto firmy z poziomu ok. 8% trzy lata temu  do ok. 13% obecnie.

Znacznie ważniejszym rezultatem wdrożenia była jednak optymalizacja strategii sprzedaży wynikająca ze zrozumienia faktycznej struktury kosztów. „Gdy okazało się, że spora część kosztów jest przez firmę ponoszona bez względu na wielkość produkcji, zmieniły się kalkulacje kosztów i marż. Wyszło na to, że ceny wielu leków można znacznie obniżyć, a mimo to nie notujemy strat. Niższe ceny są z nawiązką rekompensowane znacznie większym wolumenem sprzedaży, dzięki czemu koszty stałe zostają pokryte. W ostatecznym rezultacie, zasadniczej poprawie uległo wykorzystanie mocy produkcyjnych i pozycja konkurencyjna” – podkreśla

A zatem, jak pokazuje przykład projektu zrealizowanego w Polfie Warszawa S.A., dobrze zaprojektowany proces analizy i raportowania ma w sobie duży potencjał transformacyjny. Dotyczy to nie tylko w sfery finansów, lecz kluczowych procesów, jak produkcja, dystrybucja i sprzedaż. Szczególnie wtedy, gdy jest wsparty narzędziem informatycznym ułatwiającym, a nie utrudniającym pracę z informacją. Ta opinia na temat oprogramowania Cognos przewija się zresztą w wielu wdrożeniach.

Narzędzia IBM Cognos pozwoliły w bardzo klarowny sposób odzwierciedlić opracowany przez nas rachunek kosztów. Wydzieliliśmy siedem grup rodzajowych, z których każda ma kilka podgrup. Cognos pozwala nam śledzić koszty bezpośrednie, a także koszty sprzedaży, promocji, zarządu i inne – dla każdego produktu. Zaobserwowane wartości możemy  na każdym poziomie łatwo porównać z wartościami budżetowymi, a następnie tworzyć syntetyczne wskaźniki. Proste jest piękne i użyteczne.

Igor Kostyszyn, Dyrektor Finansowy, Polfa Warszawa S.A.